实录丨后疫情时期的战略定力高峰对话
发布日期:2020-06-24      来源:未知
文/李硕

近日,由中国房地产业协会、上海易居房地产研究院中国房地产测评中心联合开展的“2020中国房地产及物业上市公司测评成果发布会”在上海召开。在上午举行的“后疫情时期的战略定力”物业分论坛上,诚信行董事长王宏杰、上实物业董事长朱云飞、景瑞物业董事长陶敏、海伦堡物业CEO陈耀辉,围绕后疫情时代物业管理行业的市场变革、战略规划进行了思想的碰撞。
 

诚信行董事长王宏杰

 

 

对于后疫情时代的行业发展,诚信行董事长王宏杰表示,疫情的出现,大大提高了物业管理行业的关注度。但是在关注度上升的同时,也带来了政府部门对行业的监管。未来更加严格的监管,很可能会取代过去相对宽松的监管环境。

 

从疫情爆发至今,行业内的并购整合、企业退出都在持续不断的发生。在疫情的加速下,物业市场的竞争将会愈发激烈,行业集中度也会越来越高。

 

除了行业集中度的提升,行业中还有一个大的趋势是,源于地产的物业企业,正在尝试将地产品牌转化为物业品牌。市场的下一个热点,就是看物业服务企业如何将自己品牌形象深入人心。另外,在当前房地产市场持续暴雷的情况下,这些房企下属的物业服务企业将会走向何方也是值得我们关注的行业热点。

 

对于诚信行未来的发展战略,王宏杰表示,诚信行作为一家第三方服务公司,到今年已经有20年的历史。站在20年的关口,诚信行提出了自己未来10年的发展目标。我们希望在企业30周年的时候,能够实现物业管理收入超过百亿,同时通过上市成为一家具有良好的治理结构的公司,确保基业长青。

 

对于企业未来两年内公司的战略调整,主要从市场的战略和城乡自身的发展战略两方面着手。

 

从市场战略上来讲,诚信行仍然是要持续的扩大自己的市场规模,通过并购联合,扩大国内市场,同时继续巩固我们已经进入的海外市场的规模和管理品质,进一步的扩大我们已经进入的所在国的市场规模,在当地形成更好的品牌影响力。

 

从自身诚信行的发展战略来讲,当前信行正在对自身做结构化的改革,这种结构化的改革是希望诚信行能够成为一家扁平化的敏捷组织。当前的情况之下,我们一直也在分析,随着行业的发展,随着业主还有监管部门对物业关注度的提升, 服务需求的品质提升,如何进一步的在做好品质基础之上形成良好的品牌。在这个方面,我们过去的公司整个管理结构实际上存在着两个问题,第一个就是服务链条长,我们对业主服务的这种服务、对业主的服务需求了解的太慢,响应的效率太低。那么另外一个就是作为公司内部来讲,管理链条也长,因为城乡现在是集团化的架构,从集团制定一个标准或者政策或者新的发展路径,那么要传达到基层,需要经过6级7级,那么这么长的管理链条,就会导致我们所做出的改革的力量就会在这个过程当中就会持续的衰减,甚至发生变形,导致最后执行的效果很差。

 

所以诚信行从自身的发展来讲,那么我们现在正在制定或者说已经在开始实验公司的结构化改革,这主要是从刚才说的改善服务链条,提升业主的满意度和改革管理链条,公司的文化和发展战略得到更有效的执行,两个层面来实施。

 

上实物业董事长朱云飞

 

 

对于后疫情时代的物业管理行业,上实物业董事长朱云飞也有自己的看法。在朱云飞看来,虽然我们在疫情防控方面取得了阶段性胜利,但是疫情并没有完全结束。常态化的疫情防控,还在制约着疫后经济的恢复和发展。在疫情的冲击下,很多中小物企已经陷入经营困难的窘境。我们甚至发现有些小的物企已经开始退出项目,这对于行业中的头部企业的来说,或将迎来新一轮的的整合机遇。

 

另一方面,受限于整体经济形势的低迷,很多商写项目、会展项目都受到影响。现在上海商业办公项目的空置率都很高,这无疑会对物业服务企业的营收产生较大影响。因此,对于物业服务企业,特别是做商业办公项目,我建议要重视多业态的拓展发展,尽可能不要把鸡蛋放在同一个篮子里。

 

对于后疫情时代的战略规划,朱云飞直言,作为上海市国资委旗下的物业服务企业,上实物业一直以来都把打造服务城市服务供应商的集成商作为自己的发展战略。上实物业率先通过“居委会+业委会+物业”三位一体模式解决困扰小区管理多年的社会的热点及难点,并从上一世纪90年代末开始,从物业公司的角度,积极探索党建引领“三位一体”物业管理模式以构建物业共同体,不仅实现了物业管理过程中各方面关系的正确处理,推动了业务工作顺利进行,而且还在全国最早探索党建引领的红色物业建设模式的企业之一。

 

除此之外,上实物业在公司成立之初就引进质量管理体系。目前,上实物业是中国质量协会唯一一家物业服务企业单位,也是上海市质量协会常务理事单位。2018年,上实物业在原有的5S工作法基础上,推出了7S工作法,制定了《设施设备7S管理手册》和《安全标志管理手册》,加强环境与员工行为的管理,进一步提升工作效率和团队业绩,使物业服务的工序简洁化、人性化、标准化。

 

现阶段,上实物业还致力于推进标准信息化建设,增强企业的核心竞争力。作为服务城市服务供应商的集成商,上实物业积极与各细分领域的专业公司进行战略合作,打通产业上下游。

 

景瑞物业董事长陶敏

 

 

对于疫后的物业市场,景瑞物业董事长陶敏也表达了自己的观点。在陶敏看来,从资本的角度,无论是港股还是A股,物业行业的表现都是优于大盘的。而且明显优于大多数的行业,都是一个上涨的趋势。物业行业还是受到资本的认可的。

 

后疫情时代,对于物业服务企业来说,是一个很好的机遇。我们要抓住这个品牌建设的良机,用实力打造平台优势。在疫后,我们依然要坚决将防疫常态化,坚持我们的服务质量底线,用实力打造品牌,引导业主做出选择。抓住这次机遇,物业服务企业就可以做的更大更强。

 

而对于疫后的发展规划,陶敏表示,在2020年初,我们将其定义为聚力拼搏年,开局就是决战,起跑就是冲刺。但是突如其来的疫情,打乱了我们的部署。物业管理行业本身是一个微利行业,面对疫情的冲击,企业压力很大。对于我们来说,想要在做好服务的同时生存下去,就必须挖掘社区资源,在为业主提供服务的同时,发展增值业务。在疫情期间,我们就做了大量类似于社区团菜,水果代购等服务,让业主足不出户就可以享受到物业提供的服务,解决他们的后顾之忧。

 

面对疫后的物业市场,我们提出要极致经营。比如我们会组织业主举办小型运动会,拉近与业主的距离,提高业主满意度。在学校开学时,为小朋友准备开学大礼包,增加与业主的互动,用情感的方式拉近与客户的距离。

 

在内部管理方面,我们提出炼金计划,从内部挖掘有潜力的员工,强化团队建设和梯队建设,通过线上培训,以考代学等形式开展各类人才培训工作。

 

面对新时代的业主需求,我们在2018年成立一家科技公司,致力于物业综合应用系统的开发,目前已经完成OA管理平台、财务管理平台、运营管理平台,品质管理平台等项目的开发。随着这些智能平台的完善落地,将大大提升我们的运营效率和服务能力。

 

物业管理的基础,是基础物业服务的质量。因此,我们要坚守初心,将基础物业服务做扎实。二季度,我们推出了百日行动,围绕物业服务品质、客户服务质量等方面进行专项整改。希望通过100天的强化动作,提高基础物业服务能力,营造良好的客户体验。

 

疫情在给企业造成巨大挑战的同时,也蕴含着机遇。在疫情期间,很多业主对物业服务企业的表现不满意,并希望通过市场化渠道选聘更好更优秀的公司。这就为优秀企业的发展壮大创造了机会。

 

海伦堡物业CEO陈耀辉

 

 

对于后疫情时代的行业格局的研判和理解,海伦堡物业CEO陈耀辉表达了自己的观点。在他看来,通过此次疫情,无论是房地产行业的价值,还是整个社会生活服务体系的价值,都得到了彰显。现在比较流行的一句话“当下我们选房子不仅选好社区好邻居”,现在一个值得信赖的物业品牌越来越成为人们选择住宅产品的重要评判标准。

 

从当下的社会趋势而言,物业管理行业开始走到台前来,也有条件有责任的参与到社会服务即公共治理体系中。随着这种话语权和价值的增大,我们与政府及一些行政事业单位的合作空间将越来越广,这对于物企来说是一个较大的利好。

 

从行业趋势而言,疫情会进一步加速行业的整合集中速度,对于服务好、运营效率高、又有品牌优势的企业,他们的市场占有率会越来越高,行业真正进入这种生态型优劣汰期。同时,随着科技的进步,智慧物业和科技物业真正进入蓬勃发展的深水区。无论是基于物业服务成本效率以及应用场景这些方面的诉求,还是从客户角度,他们这种生活需求、便捷的这种体验的要求,其实都是加速推进了物管企业智慧化科技化建设的客观要求。

 

特别是疫情期间,最后一公里的价值和居家生活场景被重新挖掘和定义,传统服务+增值服务的生态圈在逐步的建立和完善。随着5G和人工智能的发展,未来的物管公司需要更好地利用科技的力量,来贯通增值服务产业链,培养客户的生活消费习惯。

 

最后,从去年整个资本市场对物业的关注度都非常高,去年一年在港企在在港股上市的企业可能是前几年上市的这种总和。从资本价值的这种投资的属性上,我觉得可能未来2~3年,这是一个非常好的窗口期,也可能是窗口期的尾巴。在这个资本改变物业的强劲期,资本对物业服务企业的关注度会越来越高,投资的规模可能会更大,投资的方式也会更加深入和灵活,部分物业服务企业得以借助资本的力量实现弯道超车。

 

对于海伦堡物业疫后的发展规划,陈耀辉表示,到目前为止,海伦堡3000多万平方的在管面积基本都是自有的项目。过去基本是一种两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书的发展状态。

 

随着物业的价值被市场发掘之后,集团对海伦堡物业未来的发展的研判做出了调整,19年初,我们提出了登陆资本市场的三年规划。2020年初,我们明确了以基础服务品质为核心,通过市场拓展和创新经营服务,挖掘增值服务业务,进一步扩大企业的价值的发展方向。因为做好基础服务品质,是物业服务企业的根基。我们希望在把基础打牢的同时,进一步完善物业板块的业务,将海伦堡物业打造成一个生活服务集团。

 

为了企业的进一步发展,海伦堡物业希望通过科技物业、智慧物业的落地,以及对流程模式和管控模式的优化,来提升企业运营效率,为业主提供更加优质的服务。另外,针对海伦堡地产主打健康住宅的产品形象,我们在后端物业服务上也做了延续。2019年,我们与全球最大的互联网医疗企业达成战略合作,在社区中植入互联网医疗服务。同时,在部分社区打造健康小屋试点,让业主在社区里就能解决挂号难、就医难等问题,并为其建立针对慢性病管理和居家养老的医疗健康服务体系。

 

最后,因为我们的三年目标是登陆资本市场,所以海伦堡物业将会积极地去扩大市场份额。目前,主要有两种方式,一是通过收并购增加市场份额;二是立足深耕区域,实行有效的项目拓展。